當前中國銀行業不僅面臨同業競爭，更要應對生而敏捷的金融科技巨頭的挑戰，銀行業敏捷轉型迫在眉睫。

　　敏捷轉型迫在眉睫

　　所謂“敏捷”是由敏捷工作法演化而來，原是科技企業進行軟件開發的一種工作方法。恒豐銀行戰略發展部研究員唐麗華表示，對一家銀行而言，“敏捷”主要體現在前臺的營銷人員能夠快速洞察客戶需求，后臺的體制機制能夠及時響應客戶需求，為客戶提供專業的、有溫度的金融服務。

　　麥肯錫全球資深董事合伙人兼麥肯錫中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍表示，過去一兩年，金融業核心指標增速顯著放緩，中國商業銀行平均凈利潤增速遠低于2014年之前的水平，僅為最高峰時的1/3，大部分銀行難以實現雙位數增長。

　　“金融服務無處不在，但就是不在銀行網點，客戶脫媒趨勢日益明顯，跨界競爭也愈發激烈。”曲向軍認為，越來越多的銀行選擇開啟數字化銀行戰略來贏得競爭優勢，而敏捷是數字化轉型最重要的實施手段之一。

　　麥肯錫日前發布的報告《敏捷銀行》稱，作為一種創新組織形式，敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統組織架構，在穩定性與靈活性之間實現完美平衡。敏捷模式可將產品開發速度提升5倍、決策效率提升3倍。

　　唐麗華表示，敏捷轉型對銀行業來講是一場比較大的挑戰，需要打破部門壁壘和組織“孤島”、優化和精簡組織流程、提高績效考核質效等，業務互動模式由原來更多的直線溝通，增加了橫向協作，以及業務部門和IT部門之間經常性的互動。但敏捷轉型并非意味著會帶來混亂，相反，敏捷組織是既穩定又充滿活力的一種組織模式。對外，敏捷組織可以靈活應對市場變化、技術創新、客戶反饋以及政府監管；對內，敏捷組織更加開放包容、結構扁平并能持續演進，不需要頻繁顛覆變革，對企業運營中的不確定性更具有包容性。

　　麥肯錫全球副董事合伙人王巍表示，敏捷并不意味著混亂。“敏”是對客戶需求的變化和提升，要敏感地去發現和感知，“捷”意味著對客戶需求的應對要不斷提升速度。其中的核心思想是快速迭代，不斷試錯。對錯誤容忍度的提升不意味著混亂，而意味著對快速迭代周期的把握，以及通過一些數據驅動和來自一線客戶反饋，來指導下一步迭代的能力要加強。在這些能力加強的前提下，最終決策不是混亂的，而是不斷地逼近最合理、最理想的戰略方向。

　　銀行探索敏捷化轉型

　　當前，國內已有多家中小銀行開始探索敏捷轉型之路。例如，中原銀行在2018年年報中表示，該行全面確立數字化轉型的發展主線，積極擁抱金融科技，全力打造敏捷銀行。該行率先在零售條線推行部落化敏捷轉型，公司條線緊跟其后，打破原有金字塔式組織架構，組成一系列靈活扁平的工作小組，小步快跑、快速迭代，精準解決客戶痛點。

　　恒豐銀行也正在全力打造用心傾聽的敏捷銀行，向敏捷化轉型。該行內部在零售金融以及IT部門團隊開展敏捷試點，通過戰略確立、架構調整、流程優化、組織推動、資源調配等手段，積極探索敏捷轉型的發展路徑。

　　平安銀行在2018年年報中稱，繼零售條線之后，2018年該行在對公業務條線推行科技派駐模式，在“口袋財務”APP、“FB遠程柜面”、“智慧管理”等項目繼續試點敏捷開發模式，使產品迭代速度、交付質量和客戶體驗等各個方面都取得了顯著提升。

　　“目前，我國銀行業的敏捷轉型剛剛起步，各家銀行紛紛探索適合自己的模式和路徑。”唐麗華表示，國際上，荷蘭ING銀行對組織進行了整體的敏捷改造，但是對組織的沖擊較大。國內銀行業實施敏捷轉型時可以考慮從關鍵業務、關鍵產品或者關鍵團隊實施轉型試點，總結經驗后再逐步推進。同時，銀行在進行敏捷轉型時，一是要在內部形成一致的戰略方向，并執行到位。二是要在組織架構、體制機制、人才資源配置方面建設到位。三是要文化引領，高層與中層、基層人員的認識保持一致，變革的信念傳達到位。

《電鰻快報》