文化建設是資本市場健康發展的支柱。證券業如何用文化的力量引領方向、促進發展、塑造形象，為建設規范、透明、開放、有活力、有韌性的資本市場注入新動能、提供新支撐，這是需要認真對待和努力解決的問題。

        本報和中國證券業協會聯合推出“證券業文化建設高管談”欄目，誠邀國內證券公司高管就上述話題，分享經驗與智慧。

        本期為第九期，專訪嘉賓為申萬宏源證券董事長儲曉明。

        11月21日，證券基金行業文化建設動員大會在京召開。中國證監會主席易會滿在會上作了題為《加快行業文化建設優化行業發展生態著力提升證券基金機構軟實力和核心競爭力》的重要講話。這是證券行業發展30多年來，首次將文化建設放到引領行業健康發展的戰略高度。

        2015年1月，申銀萬國證券換股吸收合并宏源證券并購重組交易完成，形成今日的申萬宏源證券。在過去5年的合并過程中，文化融合至關重要。申萬宏源證券董事長儲曉明介紹，申萬宏源在過去整合發展中摸索形成了一些特色。

        做實文化建設是打造

        一流投行重要基石

        證券時報記者：如何理解易會滿提到的要“加快行業文化建設，優化行業發展生態，著力提升證券基金機構軟實力和核心競爭力”?

        儲曉明：健康良好的行業文化是提升證券行業競爭力，積極打造一流投行的重要基礎。在當前我國深化金融供給側改革，發揮資本市場牽一發而動全身作用的背景下，沒有高質量的證券中介機構和中介服務，就沒有高質量的資本市場。

        建設高質量的證券中介機構不僅需要我們在資本實力、市場影響力以及客戶基礎上快速趕超國際大投行，更需要我們在合規穩健經營、專業創新發展等“軟實力”文化建設上快速補齊短板。將“軟”的文化建設與“硬”的業務能力相結合，將企業的文化力轉變成品牌力和核心競爭力。

        從國際投行的發展經驗來看，好的企業文化是鑄就企業品牌的根基，高盛的14條業務原則(GoldmanSachs14businessPrinciples)是高盛文化的集中體現，也是高盛成為全球百年知名大投行的基石所在。

        企業文化建設

        形成兩大特色

        證券時報記者：申萬宏源在文化建設方面有哪些亮點?

        儲曉明：按照中投公司提出的“打造有信仰、有擔當的國有金融企業”的要求，申萬宏源在過去的整合發展中摸索形成了一些特色。

        一是，堅持黨的領導與公司法人治理相結合。申萬宏源作為中央匯金旗下最大的證券公司，申萬宏源黨委始終注重加強黨的領導、強化黨的建設，明確黨委會審議作為公司重大事項決策的前置程序，嚴格執行民主集中制，對“三重一大”事項集體討論決策。將黨建主題活動與核心業務發展相結合，緊扣轉型發展的現實需求加強基層組織建設，一年一主題、年年有特色，開展“三創三爭”“三查三整頓”“兩學一做三爭創”等系列基層黨建活動。

        二是，敢于責任擔當，踐行國有金融企業的初心和使命。申萬宏源作為金融國企，把為資本市場、為實體經濟、為廣大居民提供專業高效的中介服務作為公司經營管理的重中之重。在服務資本市場方面，申萬宏源從代理發行中國第一張A股、第一張B股以來，一直致力于推動中國資本市場發展，2019年全面籌備科創板業務并拔得頭籌，保薦和主承銷的安集微電子是首批過會三家企業之一。

        在服務實體經濟方面，積極響應“一帶一路”倡議，加大相關跨國并購重組業務力度，幫助國內優質企業“走出去”，以服務央企等大中型國有企業為突破口;針對中小微企業融資難、融資貴的痛點問題，改建成立“中小企業金融服務總部”，打造中小企業服務產業鏈，進一步保持中小企業金融服務領先優勢，新三板累計推薦掛牌數量、發行家數行業排名第1。

        在服務人民生活方面，加大投資者教育力度，通過全國巡回培訓、投教基地培訓、走進學校社區等方式，2019年累計開展投資者教育100多場、參與活動超過4萬人次;加大定點扶貧投入力度，截至目前累計向甘肅省會寧縣等“六縣一區一村”投入各類幫扶資金近1.2億元(其中2019年投入資金超過4500萬元)，幫助貧困地區企業融資超過260億元，申萬宏源作為唯一券商，入選國務院扶貧辦“金融扶貧”典型案例。

        三方面

        持續強化企業文化建設

        證券時報記者：申萬宏源證券是如何踐行證券基金行業文化建設動員大會上傳達的精神的?

        儲曉明：申萬宏源證券切實貫徹落實證券基金行業文化建設動員大會上易會滿主席的講話精神，以及證券業協會發布的《證券行業文化建設倡議書》。第一時間成立公司文化建設領導小組和工作小組，在頂層設計方面加大研究落實。未來申萬宏源將從三方面持續強化企業文化建設。

        首先，堅持企業文化建設虛功實做，將文化建設與企業競爭力的提升相結合。將黨的領導與公司治理相結合的有效經驗作為完善公司治理的舉措;將業務經營中摸索出來的經驗作為員工共同遵循的準則;將精細化的管理文化作為應對經濟下行風險的重要措施;將“風險管理創造價值”的主動風險文化嵌入業務流程每個環節。

        其次，持續推進“五位一體”的人力資源改革，抓好文化建設的關鍵環節。文化建設的關鍵環節在于選人用人，在堅持正確選人用人導向，把黨管干部、黨管人才和市場化選聘、競爭性選拔結合的基礎上，接下來申萬宏源將進一步深化“五位一體”人力資源體系改革，將“三定”(定崗、定編、定責)、職位評定、薪酬、績效考核與崗位評估相結合，加快現職干部、營業部后備經理、財富管理專業人才、綜合業務人才、國際化人才和黨群人才等“六類”干部人才隊伍建設。

        最后，用實際行動來踐行“合規、誠信、專業、穩健”的行業文化理念。申萬宏源證券堅持追求風險可控的發展，有所為、有所不為，堅決守住合規發展的底線，公司持續加強合規和風險管理文化宣導，頒布《合規手冊》，制定實施嚴禁操縱市場、嚴禁違規提供融資便利等“六項禁令”，明確員工執業行為的合規底線，加強員工執業行為管控，牢固樹立“紅線文化”。

        合并過程中

        文化不斷融合

        證券時報記者：申銀萬國證券和宏源證券合并過程中，文化不斷融合。您認為，有哪些經驗值得借鑒?

        儲曉明：申銀萬國證券和宏源證券在合并的過程中，文化不斷融合。其實兩家公司合并，最難的就是文化融合。好在無論是原來的申銀萬國證券，還是宏源證券都有過公司合并的經歷，有經驗也有教訓，所以對文化融合的推進工作都特別重視。我們的確有些做法，到目前來看還是很有成效的。

        一是全面加強黨對兩家公司整合工作的領導，我們上市集團公司和證券公司成立了一個共同的黨委，并始終注重加強黨的領導、強化黨的建設，充分發揮黨員先鋒模范帶頭作用、依靠黨組織的體系推進整合工作，把國有企業的優勢充分體現到兩個公司加快融合上。

        二是我們合并之初就明確了新公司的發展戰略，明確了戰略就明確了共同奮斗的發展方向，大家就能擰成一股繩。

        三是我們從合并第一年就開始全面推進申萬宏源“融”文化建設，并制定了《申萬宏源企業文化規劃綱要》和《申萬宏源企業文化三年行動計劃》。尤其是形成了“申萬宏源1.26共識”(1.26是新公司上市日)，明確了公司發展的核心理念，以促進員工、團隊、公司的高度融合，打造申萬宏源命運共同體。

        四是堅定不移地推進市場化改革，人才是申萬宏源的生命線，所以公司努力建立公正的人才培養、選拔和激勵機制，為拼搏者搭建更大的舞臺。融合5年回頭看，這些措施的效果非常好。目前，公司“融”文化已經有了新的內涵，從開始著重于兩個公司的文化“融合”到現在講的是“一個申萬宏源”的“協同”精神。

《電鰻快報》