接連幾個月，國內(nèi)汽車市場都在復(fù)蘇之中，豪華車市場更是引領(lǐng)整個市場的回暖。作為全球領(lǐng)先的豪華車企業(yè)，寶馬集團第三季度在中國市場交付汽車總量超過23萬輛，大幅增長31.1%;1至9月，寶馬集團在中國市場總計銷售汽車約56萬輛，克服了疫情影響，同比增長6.4%。

        在強勢、亮眼的市場業(yè)績背后，寶馬集團的體系能力發(fā)揮了至關(guān)重要的決定性作用。11月6日，寶馬集團負(fù)責(zé)人力資源和員工關(guān)系的董事霍思玫接受了經(jīng)濟日報-中國經(jīng)濟網(wǎng)等媒體的連線采訪，從人力資源等方面回答了記者關(guān)心的問題。

        寶馬集團負(fù)責(zé)人力資源和員工關(guān)系的董事霍思玫

        霍思玫女士說，寶馬集團將中國稱作第二本土市場，是我們每天在日常工作中踐行的一個觀念。隨著寶馬不斷前進，我們要更加聚焦有中國特色的能力和市場趨勢，滿足客戶的所思所需。她介紹到，目前，寶馬已經(jīng)在沈陽、上海、北京布局了三座研發(fā)中心，構(gòu)建了德國之外最大的研發(fā)體系，這三座研發(fā)中心匯聚了1000多名專業(yè)人員，形成全球網(wǎng)絡(luò)中的堅強力量。“其中超過四分之三是中國人，我們一起來塑造未來出行。寶馬對于中國持續(xù)投入，與領(lǐng)先的本土高科技企業(yè)擴大合作，原因就是中國在未來出行的各個領(lǐng)域里有這么多的優(yōu)秀人才和專家”，她強調(diào)：我們的品牌組合，即BMW、MINI、Roll-Royce、BMW Motorrad具有強大的實力與吸引力，這些成功也要歸功于愛崗敬業(yè)、訓(xùn)練有素的中國同事。

寶馬集團人力資源戰(zhàn)略的“四大目標(biāo)”

        當(dāng)下，汽車產(chǎn)業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，尤其在疫情背景下，寶馬的人才戰(zhàn)略與發(fā)展思路是什么?人事或人才培育機制將會做什么樣的調(diào)整?對未來有哪些應(yīng)對的措施?

        霍思玫談到，在人力資源戰(zhàn)略方面，我們要面向未來去設(shè)定人力資源的框架。對此，寶馬有如下四大目標(biāo)：第一，賦能員工，提高員工績效。第二，讓人力資源工作有助于提升企業(yè)的效益。第三，做好人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)，為他們進一步賦能。人力資源工作并不只是把人員招進來帶上崗就結(jié)束了，而是要持續(xù)對他們進行培訓(xùn)、培養(yǎng)，幫助他們做好職業(yè)生涯的規(guī)劃。第四，助力企業(yè)的轉(zhuǎn)型是所有工作的落腳點。

        她強調(diào)，此時此刻，汽車行業(yè)正經(jīng)歷著前所未見的重大轉(zhuǎn)型，包括電氣化、自動駕駛、互聯(lián)等等方面。在這些方面，中國市場可以說是引領(lǐng)著轉(zhuǎn)型之路。當(dāng)然，在這四大目標(biāo)的背后還有第五大目標(biāo)，作為發(fā)展的基礎(chǔ)，我們要實現(xiàn)可持續(xù)性，人才隊伍要有可持續(xù)性，環(huán)境方面也要有可持續(xù)性，比如我們給自己設(shè)定的相當(dāng)有挑戰(zhàn)的目標(biāo)——希望我們的工廠排放能夠降低80%。

        具體到中國市場，霍思玫說，從人力資源的角度，寶馬主要關(guān)注三個方面：第一，實現(xiàn)人才隊伍與業(yè)務(wù)共同成長。回想1994年時，我們的(在華)業(yè)務(wù)量小，人才隊伍規(guī)模也比較小;而現(xiàn)在不管是工廠、研發(fā)，還是與其他企業(yè)的合作都蒸蒸日上，人力資源也要按這個發(fā)展態(tài)勢不斷發(fā)展，這樣才能支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二，提高寶馬作為雇主的吸引力。現(xiàn)在，市場對于人才的競爭非常激烈，尤其是高科技企業(yè)對人才競爭的加入。第三，要做好人才的管理和培養(yǎng)。

工作模式的設(shè)置，取決于生產(chǎn)和業(yè)務(wù)需求

        在被問到：當(dāng)前，寶馬正在向科技公司轉(zhuǎn)型，為了結(jié)構(gòu)上更加扁平化，會采取哪些具體的措施時，霍思玫表示，具體采用什么樣的工作模式需要取決于業(yè)務(wù)的需求，而不是“一刀切”。比如，在生產(chǎn)制造領(lǐng)域采用敏捷式的工作模式難度相對比較大。像寶馬德國丁格芬工廠每天要生產(chǎn)1500輛高品質(zhì)汽車，可能使用扁平結(jié)構(gòu)會較為困難。所以怎么設(shè)置我們的工作模式，要具體問題具體分析，從生產(chǎn)需求、業(yè)務(wù)需求出發(fā)。

        她說，寶馬在德國和中國都有很多工作模式改革的例子。比如，在中國市場做數(shù)字化服務(wù)的領(lǐng)悅公司，就在寶馬現(xiàn)有體系之外，設(shè)立敏捷的架構(gòu)，吸引不同的人才。雖然是特有的架構(gòu)，領(lǐng)悅?cè)匀蝗谌氲搅苏麄€寶馬(中國)的總體架構(gòu)中。另外，寶馬在德國的自動駕駛中心也利用了敏捷架構(gòu)來進行工作。

        霍思玫認(rèn)為，寶馬是一家百年老店，雖然有這么長的歷史，但同時我們也是一個學(xué)習(xí)型的組織，正在不斷轉(zhuǎn)型。這么多年中，我們也體會到不轉(zhuǎn)型就無法生存。我們需要掌握好平衡，既要謹(jǐn)慎，也要成為顛覆者。我們在人力資源工作中也采取了多方面的措施，來支持新的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。比如在敏捷性工作架構(gòu)方面，在前面說到的之外還有很多具體例子。同時，在人力資源具體管理方面有不同的職業(yè)序列，既有管理崗位的序列，也有專家崗位的序列，以此作為寶馬總體人力資源管理的框架。

服務(wù)寶馬近26年，這就是我夢想中的工作

        有媒體了解到，最近，寶馬在中國招聘大量的IT研發(fā)人員，他們在企業(yè)文化上與現(xiàn)有的制造業(yè)企業(yè)員工或有不同。比如，他們可能更需要在辦公室放個咖啡機，以及更自由的工作環(huán)境。寶馬正在適應(yīng)新型人才轉(zhuǎn)型，那么企業(yè)文化需要做哪些改變和調(diào)整?

        霍思玫回答說：首先，我們對于員工的績效并不是看他在辦公室待了多長時間，而是工作的結(jié)果，這是我們評價體系的基本思路。同時，我們強調(diào)團隊合作以及人員之間的協(xié)作。所以我們會為頂尖人才打造具有吸引力的工作環(huán)境，給他培訓(xùn)的機會以及面向未來職業(yè)資質(zhì)的認(rèn)證，多措并舉來提高大家的績效水平。比如我們可以建設(shè)學(xué)習(xí)型環(huán)境，啟發(fā)大家協(xié)作和創(chuàng)新，最終，寶馬希望大家在這樣的工作環(huán)境中干得努力，玩得開心。

        霍思玫談到，寶馬的吸引力在于三個方面：第一，使命感，寶馬希望未來出行具有可持續(xù)性、互聯(lián)性和安全性，這樣的使命感才會吸引人才，特別是年輕的人才。第二，我們給他們提供具有吸引力的環(huán)境和條件。第三，用培訓(xùn)的機會吸引年輕人。

        談到“年輕人”，那么，寶馬如何在他們心中樹立屬于自己的信仰，怎么樣讓年輕人覺得寶馬的工作是夢想中的工作，如何提高雇主的吸引力?

        霍思玫：我在寶馬已經(jīng)工作了將近26年，這26年中，我一直覺得這就是我夢想中的工作。寶馬總是面向未來，致力于滿足車主不斷更新變化的需求，我覺得這就是一個很有意義的工作。出行是人類的基本需求，上一個百年是如此，下一個百年也會是如此，探索未來出行需要如何轉(zhuǎn)型才會更加有持續(xù)性、互聯(lián)性和安全性，這就是很有意義的工作。

《電鰻快報》