2021年10月，程一笑接任快手CEO，將實現整體營收平衡定為首要目標。

        為了實現這一目標，程一笑在去年進行了多輪組織架構調整，包括成立商業生態委員會、將本地生活業務升級為獨立業務部門等等，程一笑也親自掛帥，全力押注電商業務。

        從實現國內盈利，到實現Non-Gaap下集團層面整體盈利，程一笑帶領快手一步一個腳印，最終在今年第二季度實現全口徑大幅盈利。

        成功邁過盈利門檻，進入新階段后，為了釋放更多的組織效能，快手繼續向內“動刀”，進行人力改革。

        日前，快手發布全員信，對推行了4年多的職級體系進行調整，此次調整的最大的變化，是將雙職級序列并軌為單職級序列。

        2019年，快手啟用了雙軌制職級體系，根據群體的價值貢獻方式，劃分為專業類“K”序列和管理類“M”序列。其中，K序列包含K2-K6共計5個大檔14個小檔，M序列設置了M2-M4共計3個大檔9個小檔。

        這次升級過后，快手的職級體系變為單序列，以代表Excellence的英文字母“E”來命名，職級數調整為E6-E15共10級，不再設細分小檔。

        (圖源：Tech星球)

        新職級體系配套了新的晉升方式，為了讓員工有更快晉升的機會和高頻的成長反饋，對于E10及以下的中低職級員工，快手繼續保持一年兩次晉升窗口，連續績優員工，還會增加晉升的確定性，加快晉升速度。

        而E11及以上的員工，從2024年開始晉升時間窗口調整為一年一次。同時，快手首次明確了未來基層管理干部至少90%來自內部選拔的目標，要求管理者除了團隊管理外，還要有過硬的專業能力，強調更長周期的能力沉淀和戰功積累。

        存量競爭之下，互聯網進入了高度內卷的狀態，電商業務即將達到萬億GMV體量的快手，需要有更敏捷、高效的組織結構來應對快速變化的市場環境。

        這次簡化職級體系，優化晉升機制后，快手能夠從人力角度釋放組織效能，讓更多一線員工的戰斗力釋放出來，為實現持續盈利夯實地基。

        值得一提的是，據媒體報道，另一個短視頻巨頭抖音，也在計劃調整職級體系。

        從一開始，抖音采取的就是單軌制職級體系，只有“5級 10 等” 職級體系，沒有固定的晉升通道，只認業務的戰功表現。

        (抖音集團職級體系。圖源：晚點)

        如今，字節跳動全球員工數量超過了16萬，各項業務走向成熟，結束了大肆擴張的創業時代，轉而追求務實穩健發展，這意味著員工很難積累戰功晉升。

        為了適應現階段的發展，字節跳動專門成立了職級與薪酬變革項目組，抖音集團正在考慮將中基層員工的職級拉長，擴大員工晉升的空間。

        快手在通知里提到：“行業增速和行業周期在變化，短視頻+直播仍是互聯網行業中的好賽道，但挑戰與機遇并存。”

        短視頻時代，抖音和快手站上了制高點，如今賽道紅利逐漸減少，公司規模趨于穩定的情況下，抖音和快手都需要有更科學的管理體系，應對新的發展需求。

集體變陣

        抖音、快手之前，互聯網大廠們已經在頻繁地調整組織架構、進行人力改革。

        3月底，阿里巴巴開啟了“1+6+N”組織變革，在阿里巴巴集團之下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，各個業務集團自負盈虧，獨立面對市場的檢驗。

        作為老大哥的淘天集團發揮表率作用，率先啟動了職級體系改革，探索職級和績效的調整方案。

        具體來說，在職級上，淘天集團考慮取消采用了十幾年的P 職級序列，原來的P4-P8 改為15個層級，每兩三個層級對應原來的一個P級，原P8以上員工則是走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級。

        (圖源：晚點)

        在績效激勵上，員工的薪資和獎金將與職級逐步分離，員工到手的工資和獎金最終要靠業績說話。

        此番調整過后，員工績效達到 3.75 就可直接晉升，績效優秀的員工可以在一年內實現多個層級躍升，縮短升級加薪的周期;管理層則是要根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金。

        8月16日，淘天集團向內部員工發布了新的績效管理制度，按季度、分三檔來進行評估。新的績效管理要求中高層管理者必須做好過程中的目標對焦和業務指導，為一線員工提供持續的能力提升和確定的進步通道。

        主動變革的淘天集團親手打破了“高P”光環，新的職級體系能給一線員工更大的成長空間，同時也給了中高層管理者更大壓力，可以最大程度的降低管理人員尸位素餐的可能性，保持組織的戰斗力。

        除了阿里，在劉強東的主導下，京東同樣啟動了大刀闊斧的改革。

        去年11月，重新回歸的劉強東發布了全員信，宣布要對基層員工和高管待遇進行“一升一降”。

        “一升”指的是為十幾萬德邦兄弟們繳齊五險一金、為基層員工設立100億住房保障基金、個人捐款1億人民幣擴充員工子女救助基金;“一降”指的是京東集團副總監及以上相對應的P/T序列以上全部高級管理人員，現金薪酬全部降低10%-20%不等。

        當然，降薪不是無期限的，劉強東提到，如果兩年之內京東業績重回高增長狀態，集團隨時可以恢復高層的現金報酬。這句話也表明了劉強東對京東現階段發展的不滿。

        到了今年，劉強東聚焦成本、效率與體驗，大力推動京東從上至下的組織架構變革。

        其中，核心的零售業務從事業群制變更為事業部制，各事業部則按照細分品類拆分為具體的經營單元，各采銷作戰單元擁有更高的經營決策、管理、人事任免等權利。

        總的來看，薪酬福利的“一升一降”，能夠提高基層人員的積極性，也給了管理人員更強的緊迫感，有利于上下齊心助力京東重回高增長;而扁平化管理的“最小組織單元模式”，能讓熟悉業務的一線員工拿到指揮權，更加高效地應對快速變化的市場環境，同時也有助于年輕的管理人才在實戰當中快速成長。

        不管是阿里、京東還是快手，變革的最終方向都是為了讓組織更加扁平化，讓員工更注重戰功積累，而這其實和拼多多的組織管理方式十分相似。

        拼多多成立至今都沒有制定職級體系，早期沿著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業務負責人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級，其中一級主管以上被認為是核心中高層。

        一二級主管們可靈活調動，執行力極強，員工加薪的唯一標準就是工作表現。

        比如做多多買菜新業務時，上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機票奔赴武漢和南昌。同時，總部會對區域充分放權，區域負責人能夠根據每天業務情況獨立進行決策并承擔后果。

        在制度優勢下，多多買菜成為了行業龍頭，團隊人員得到鍛煉后也飛速成長，最后又成為了跨境電商業務的主力。

        窮則變，變則通。當效率成為了破局的關鍵，由繁至簡改革便成為了必然。

一切為了效率

        俗話說牽一發而動全身，組織架構和職級體系的調整牽扯到了一線員工和高層員工的切身利益，改革的過程中勢必會遇到很大的挑戰。

        而阿里、京東等巨頭“明知山有虎，偏向虎山行”，說明已經到了不得不變革的階段。

        在過去業務高速擴張的十多年里，互聯網頭部企業已經成長為了一個龐然大物，比如京東的員工數量超過56萬，比“BAT”的員工數加起來還多，快手的員工數量也接近3萬人。

        為了管理龐大的員工群體，公司的管理層級不斷增長，從而使組織變得更加臃腫，產生了組織溝通和執行效率下降等“大公司病”。

        扁平化改革能夠提高內部的溝通效率，和業務能力掛鉤的職級體系能夠給一線員工帶來更大的經濟回報，從而激發員工創造更大的價值。

        從效果來看，巨頭們自我變革的成效已經初步顯現了出來。

        阿里變革后的首份財報顯示，截至2023年6月30日，阿里巴巴上一季度收入2341.56億元，同比增長14%;經營利潤424.9億元，同比增長70%。其中淘天集團收入1150億，同比去年同期增長12%，結束了多季度業績同比下滑或微增長的趨勢，淘寶App日活躍用戶數同比增長6.5%，連續5個月高速增長。

        (圖源：阿里巴巴)

        京東財報顯示，二季度京東集團總營收2879億元人民幣，同比增長7.6%，經營利潤同比大漲118%至82.7億元，遠超市場預期，凈利潤也同比增長31.9%至86億元，達到歷史最高水平。

        在今年的一次內部講話中，馬云提到“阿里過去那些賴以成功的方法論都不適用了，應該迅速改掉”，這句話同樣適用于各個大廠。

        互聯網紅利逐漸消失，但是電商行業的競爭卻是前所未有的激烈，新的周期下，想要重新激發組織活力，組織架構和人力體系都必須因時而變。只有勇于變革，才有可能穿越周期，續寫新的篇章。

《電鰻快報》