擺在成立僅一年多的萬達網絡科技集團（以下簡稱“網科集團”）面前的是一道選擇題，回歸還是再出發？
因業務持續虧損以及突然裁員引發輿論關注后，萬達集團董事長王健林近日在剛結束的公司年會上坦誠，網科集團暫不安排收入計劃，并將成立新的網科公司，在戰略合作確定之后，再來確定網科集團的業務目標。
這意味著，以飛凡電商為核心的業務體系面臨“瓦解”。2016年年底，萬達金融集團將新金融業務包括快錢支付、萬達征信、網絡信貸、海鼎數據、云計算中心以及飛凡電商拆分出來，組建網科集團，試圖通過“互聯網+商業+金融”的模式完成線上線下融合，實現新零售業務轉型。
但從當年“騰百萬”的強強聯合，到成立網科集團用一系列新金融業務護航“新飛凡”，萬達的電商轉型卻一直頗為艱難。
這其中，是企業基因的缺陷、戰略的迷失，還是業務協同的乏力？
按照王健林的說法，網科集團將迎來“國際互聯網巨頭級別的”的新戰略合作者。但巨頭的到來，是否會成為“騰百萬”的重演？
另一方面，飛凡現階段的狀態，已經讓當初劃撥到網科的新金融業務處境尷尬——是重回金融集團，還是在新網科中找到立足之地，都在等待萬達給出答案。
轉型再受挫
根據此前大連萬達集團公布的2017年業績顯示，在萬達商業、文化、金融、網絡科技四大集團中，網科集團年收入58.6億元，完成全年計劃的90.1%，僅占萬達集團總收入的2.58%，在萬達所有業務中排名倒數第一。
在更早時候，飛凡裁員的消息已經流出。2017年10月就有媒體報道了飛凡內部裁員計劃，并提到飛凡App營業額目標也從2017年年初定的9億元調整到1億元。但彼時該消息被官方否認。
而到了2017年末，飛凡裁員流程圖在網上流傳，并引發勞資爭議，但網科方面一直未給出官方解釋。這也逼著王健林在年會上做出回應：“網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君（網科集團執行董事）為什么也不出來辟辟謠？”
一些了解萬達的業內人士對《中國經營報》記者表示，雖然KPI導向的萬達每到年末都會有人離職，但網科的經營出現問題顯然是不爭的事實。
“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。”王健林在年會上承認了網科的“階段性失敗”。
承認網科的“階段性失敗”則是確認了萬達探索電商轉型之路的又一次挫折。
事實上，在網科業務矩陣中最被寄予厚望的是電商業務主體“飛凡”。不過在此之前，萬達的“電商夢”已經蹉跎五年，期間經歷多任CEO的更迭。最引人注目的動作是2014年萬達與百度、騰訊宣布共同出資成立萬達電商公司（彼時被稱作“騰百萬”）。而到了2016年8月，萬達一紙聲明稱，由于綜合因素，三方并未實現投資性合作，上海新飛凡電子商務有限公司（“飛凡”業務主體）完全由萬達出資，騰訊和百度并未實際投入任何資金。聯盟宣告瓦解。
此后兩個月，2016年10月，萬達網絡科技集團成立。網科初始業務拆自萬達金融集團的網絡金融業務，包括飛凡電商、快錢支付、征信、網絡信貸、網絡數據、云計算等。而萬達金融集團則聚焦銀行、保險、證券、投資等傳統金融領域。
這次拆分被萬達定義為“第四次轉型”。在上述了解萬達的業內人士看來，此次拆分具有鮮明的萬達特色——老板驅動、強調執行。王健林曾在多個公開場合表達對網科寄予厚望，甚至曾提出過網絡金融等業務三年內IPO的目標。從業務條線升級成獨立集團，顯然是寄希望于互聯網金融業務在萬達電商數字化轉型中發揮協同作用，打通線上線下，將“互聯網+零售商業+金融”進行生態融合。形成以飛凡電商為核心，金融服務為輔助，智能化為支撐的現代商業體系。
戰略失誤 協同乏力
不過在拆分之后，萬達對網科的整體業務導向并沒有繼續鎖定在網絡金融。按照官方定位，網科是“實業+互聯網”大型開放型平臺公司，通過大數據、云計算、人工智能等技術為實體產業實現數字化升級，為消費者提供生活圈的全新消費服務。簡單來講，即為包括萬達體系在內的線下商圈賦能。
但這確實是一個難題。長期研究新零售領域的某全球500強顧問云陽子告訴記者，購物中心的賦能迄今仍是一個復雜命題，因為只有實現人、貨、場三者的數字化才能完成整個生態的打通。但由于萬達廣場入駐的很多都是連鎖品牌大商戶，其信息化程度通常已經比較強，萬達無法控制賣場商品。因此其更多傾向于場景和人的數字化改造——在實際業務中，更多通過飛凡承擔為商家提供信息化改造和智能化升級服務。
前述了解萬達的人士透露，飛凡在對購物中心的智能改造上確實決心很大，它的目標是能讓每個購物中心都通過免費WiFi、智能探針、云Pos、智能閘機、充電樁、排隊機以及其他的智能設備，搭建一個全方位、系統化的物聯網。這也導致其在商場的智慧場景的搭建中，進行了巨額投入。據了解，飛凡會在線下一方面為購物中心進行硬件系統改造，另一方面通過飛凡App推送促銷信息，補貼商家促銷引流進場，提高App的裝機量。而這筆投入，每個購物中心至少有幾十萬元。
這種燒錢卻看不到回報的“重模式”，在萬達“多事之秋”的2017年，顯得更加不可容忍。據一名知情人士透露，飛凡一年的投入就達到15億元。
對此，王健林在年會上也進行了反思。他表示，“網科開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。此外，原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了” 。
不過，戰場鋪得太大，燒錢式的投入對于場景數字化改造收效甚微。而人的數字化工程推進艱難，則是萬達的又一短板。眾所周知，人的數字化需要通過賬戶體系的建立達成——通過飛凡App綁定實名，促進用戶在萬達體系內完成資金流通的閉環，實現對用戶數據的沉淀。
事實上，早在2014年萬達就收購了第三方支付領域TOP5的快錢支付，具備了完成商業閉環的基礎。由于此前萬達的積分與會員體系做得并不好，業內一度對收購后的快錢和萬達都寄予厚望。
與此同時，飛凡一直在App中強化打造“飛凡通”這一集支付、理財、信貸多功能在內的金融平臺，其底層基礎就是快錢。但快錢本身亦擁有獨立品牌的一站式金融服務App，匯集支付、理財、信貸各種業務。在業內看來，這本身就是一種資源消耗，而且與“做減法”的互聯網理念背道而馳。
這也讓飛凡App的體驗在網上被屢屢吐槽為集美團、點評、支付寶在內的雜糅體。據《中國經營報》記者了解，即使在萬達商圈內，很多商家也沒有使用飛凡通（飛凡App）。在這種低黏性下，無論是數據變現，還是金融變現，都沒有太多的可操作空間。
“消費者為什么要用飛凡的理由不充分。因為人、貨、場三者數字化的不完整，平臺不能真正意義上串聯起商家和用戶，導致賦能的程度有限。”云陽子表示。
在前述第三方支付從業者看來，業務的無法協同源于企業管理機制，“外行指導內行”的情況屢見不鮮。一位征信行業從業者仍記得當初去萬達征信面試時，發現面試人員對征信業務毫無經驗。而后來，該人士就職的某業內知名公司與萬達的合作中，由于網科對接團隊屢屢變化完全無法推進業務，最終該公司放棄合作。
押注AI
在萬達集團2016年年會上，王健林曾表示：按照發展計劃，網科集團要力爭在2018年實現整體盈利，2020年利潤過百億。而一年之后情況急轉直下——網科集團裁員、等待新的戰略投資者、互聯網金融業務何去何從懸而未決。
在云陽子看來，從戰略上看，飛凡從出生起并沒完全看清購物中心賦能的節奏。“一開始想做智能Pos統一商家現金流，此后開始做美團這樣的O2O，到后來又提出‘實體+互聯網’全生態智慧開放平臺，戰略始終不清晰。”
而在當前阿里、騰訊協同螞蟻金服和微信支付多部門進軍新零售的背景下，留給萬達的時間并不寬裕。在云陽子看來，將飛凡降低權重，及時止損，值得肯定。“在這方面可能投入再多也無法超越AT，不如合作。”
在裁員風波中，網科集團的執行董事曲德君在朋友圈發文表示，“萬達網科并沒有倒下，局部的調整是為了更好更快更健康的發展，不久的將來，大家一定可以看到一個全新的萬達網科。”
這種“全新”方向也被王健林在2017年年會上透露，他表示：網科的業務方向將轉向人工智能領域，未來也將成立新的網科公司。“將來線上線下融合的主要方向，就是人工智能大量使用。”不過，這并非萬達的新發現。近兩年來，幾乎所有互聯網巨頭都已All in AI，萬達的出手是否仍能占據先機不得而知。
不過多方消息顯示，網科此前與科技巨頭的合作推進并不順利。去年成為網科合作伙伴的IBM，原定在去年8月提供給萬達的全新云服務解決方案，但最終并未落地，合作暫停。就該合作現狀以及網科未來的一系列計劃，記者向網科方面發出采訪函，但截至發稿并未得到回復。
《電鰻快報》
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